在医疗市场竞争日趋激烈的今天，医院为了生存和发展，必须不断增强经营意识，调整服务结构，改善服务态度，提高服务质量，降低服务成本。成本管理是医院加强经济管理的核心，是医院实行科学管理、实现经济效益和社会效益最大化的有效措施之一。成本管理可以促使医院加大内部管理力度，提高市场竞争能力，使医院全体员工真正树立起成本意识、效益意识，可以充分挖掘医院人、财、物的潜力，使医院有限的资源得到最有效的利用。
一、成本管理之于医院管理的意义
(一)成本管理促进医院优质、高效、低耗
用经营和成本管理理念规范做事原则，将以病人为中心的人性化服务观念、总量控制、结构调整的管理思想贯穿在成本管理的全过程中，改变每个人的行为方式，提升医疗服务质量，提高病人满意度。
(二)成本管理提高医院的市场竞争力
成本控制管理是以效益为目标，通过研究医院资源、成本、医疗质量、工作效率、价格与环境因素之间的联动关系，配合医院内部控制，提高效率，尽可能获取更多效益。市场竞争集中体现在价格和质量的竞争上，如果价格不变，降低成本就能获取更大的利润;如果成本降低而不追求增加利润，就可以降低价格让利于病人，从而获得更大的竞争优势。
(三)成本管理是实现医院技术经济责任制的重要条件
成本管理可以促进全院医务人员自觉地为实现降低成本而主动承担责任，可以促进各科室实现技术经济责任制的责任心得到落实和加强。
二、医院成本控制的基本原则
(一)分级控制原则
所谓分级就是要将医院成本目标控制体系分解为对院部、科室、小组甚至个人，提出要求，定期检查落实，才能保证计划定额的实现。
(二)分解控制原则
就是全院的成本目标控制必须依靠各部门、各科室的控制，要将全院的控制计划要求分解到每个科室、每个部门，备尽其责。例如业务科室主要对控制物资材料消耗负责，物资部门必须对合理采购、减少过期失效变质等储存过程中的浪费负责，财会部门必须对资金使用和资产购置把关负责。
(三)综合控制原则
不能将成本目标控制单纯理解为纯经济行为，而必须将它与业务技术、医院文化、组织管理、科技教育等各项工作融合起来，将经济措施与技术措施、文化措施、管理措施、教育措施紧密结合起来，才能事半功倍。
(四)例外控制原则
就是在成本目标控制中要有标准、有要求、有重点、有成效，要注意一般和特殊、常规和例外等情况的区别，尤其要观察和重视个别明显违反惯例的情况，以查明情况，及时解决，决不能待问题发展到涉及面较大时才解决。
三、医院成本管理控制策略
(一)明确成本控制目标
医院肩负着社会责任，作为公益性单位，合理经营、让群众享受医疗服务。为此，实践中不能一味地追求经济利益，既要承担相应的社会责任，还要加强内控，明确成本管理目标并将其落实到实处。在当前新医疗体制下，公立医院应当立足实际，确定目标，将医院内的资源进行综合整理和管控，通过优化整理，为社会提供最优质的医疗服务，将社会效益、医院经济效益两个目标结合在一起。
(二)建立健全医院成本核算机制
医院在新形势下，要稳步前进，就必须要推行新的管理制度。目前，我国医院推行新的补偿机制，通过这些制度的实行，推动我国医院成本管理科学化地发展。在此过程中，应当完善成本管理机制，加大绩效考核过程中的成本管理力度，将核算指标与员工岗位职责以及相关的考核，联系起来，调动他们的核算意识、成本控制积极性。
(三)加强成本管理中的人力资源控制
医院应对调查整个情况，立足实际，重视单位人力资源控制，尤其要在人员的素质以及能力方面加强控制和充分发挥其作用。一方面要加强人员数量的控制，另一方面还要加强人力资源质量的控制，按岗位要求进行人员合理分配。对于医院这样的单位，并非人力成本越低越好，而是应对适合、够用，根据工作岗位要求配备人力;同时，在应用和分配人力资源时，不能过分地追求所学历、成本，而是应对因地制宜、合理最好，通过合理分配人力资源，充分发挥其能动性。
(四)全成本核算牢固树立成本意识
医院经济管理的重点是医疗经费的收支管理，要提高医院经济管理水平，就必须加大对医疗收支的监管力度，将所有开支打入科室成本，包括医疗业务用房、仪器设备折旧、工资、福利、奖金、公务费、业务费、卫生材料费、低值易耗品、夜班费、水电费、洗衣费、维修费等。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩，牢固树立成本意识，讲求投入与产出，节约成本。
(五)后勤社会化建立优质高效低耗的后勤系统
将职工食堂、保安、外环境清洁、洗衣等后勤工作推向社会，社会服务医院后勤，医院与物业服务公司签订合约，物业服务公司提供后勤保障，医院负责对这些后勤工作的完成情况进行监督和质量控制。后勤服务社会化改革明显减轻了后勤压力，有效制约了后勤物资使用中的铺张浪费。同时，必须加强行政、后勤人员威本的核算和控制。因为，行政、后勤人员的资产和成本消耗，一般占医院总成本的很大一部分，并且，现在医院都存在着核算基础较差的现象，行政、后勤有的消耗往往难以用数量来表示，我们也很难把行政、后勤的成本分摊到每个临床科室，而且分摊方法的多样性又决定了成本核算的多样性。所以，一个医院如果能把行政、后勤这部分成本有效地管理起来，成本核算和成本控制机制就成功了一大半。
结论：综上所述，加强医院成本管理是改善内部环境、适宜外部发展趋势的需要。也是医院立足于发展战略目标，站稳市场、稳扎稳打的重要手段。作为事业单位，医院依赖于过去的体制;作为社会的公共服务机构，医院有着肩负的重担。但是我们相信经过一段时间的摸索与实践，医院成本管理一定会做得更好，使之服务于医院其他的各项工作与管理。